Yönsüz Yönetici / Kurucu
Bu metinde yer alan kişi, sürecin mahremiyeti nedeniyle anonimleştirilmiş ve bazı ayırt edici unsurlar değiştirilmiştir.
Yıllık Bütçe Toplantısında Dağılan Bir Yön
Tamer o sabah toplantı odasına girdiğinde masanın üzerinde bir sürü renkli tablo vardı. Ekibi bir sunum hazırlamıştı; yıllık pazarlama bütçesinin “özet analizini.”
Excel’de 14 ayrı sekme.
Kırmızı-yeşil grafikleri olan bir performans tablosu.
Ajans tarafından gönderilmiş ama kimsenin tam olarak okumadığı bir deck.
Ve “bu yıl böyle geçti” diye başlayan, ama hiçbir yere varmayan bir sunum.
Ekipten biri heyecanla anlatıyordu:
“Influencerlara çok gitmedik, organik içeriklerde biraz ivme aldık. CPL geçen seneye göre daha iyi. ROAS da fena değil. Kampanya bazlı baktığımızda…”
Cümle havada asılı kaldı.
Tamer araya girdi:
“Bir dakika. Bu veriler bize ne söylüyor?
Neyi doğru yaptık?
Neyi yanlış yaptık?
Bütçeyi bu yıl nasıl yönetmeliyiz?”
Oda sessizleşti.
Ekip iyi niyetliydi ama kimse metriklerin ne olduğunu bilmiyordu. Ne ROAS’ın ne CPL’in ne artışı ne düşüşü… Ne iyi haber veriyordu, ne kötü.
Bu sadece ekibin kör noktası değildi. Tamer de aslında farklı sayılmazdı. Kendi şirketinin marketing kasının nasıl çalıştığına dair hiçbir çerçevesi yoktu. Bir lider için en yıpratıcı duygu budur:
“Karar verecek pozisyondayım ama temel soruyu bile okuyamıyorum.”
O sabah Tamer ilk kez “yönsüz” olduğunu kabul etti.
Lider Var, Liderlik Sistemi Yok
Tamer kötü bir lider değildi. Herkes onu severdi; iyi insan, doğru niyetli, çalışkan. Sorun karakterde değildi. Sorun sistemdeydi.
Ekip bazen ona aşırı bağımlı oluyordu, bazen tamamen kendi başına gidiyordu.
Ajans bazen kontrolü eline alıyor, bazen tamamen boşluğa düşüyordu.
Marketing bir “destek fonksiyonu” değil kendi kendini idare eden bir motor gibi çalışıyordu.
Tamer ise bu motorun gösterge paneline bakmasına rağmen neye baktığını anlamıyordu. Hissiyatla karar veriyordu.
Türk iş dünyasında en sık görülen liderlik döngülerinden biri:
“Bir daha düşünelim.”
“Ajans ne diyor?”
“Ekip mutlu mu?”
“Bakalım ne olacak.”
Bu döngü, davranışsal iktisatta decision fog olarak tanımlanır: Karar sisine giren lider, bildiğini de göremez, bilmediğini de tanımlayamaz.
Tamer tam bu noktadaydı.
Pazar Yönsüzlüğü Göstermez, Sonucunu Gösterir
Tamer’in şirketi hospitality ve eğitim alanında hizmet veriyordu. Ürün iyi, ekip iyi, niyet iyi… Ama pazar bunların hiçbirini “iyi niyet puanı” olarak okumaz.
Pazar şuna bakar: çıktı var mı, düzen var mı, tutarlılık var mı, ritim var mı, hedef neydi, sonuç ne oldu, süreç nasıl yönetildi, müşteri deneyimi nasıl pekişti.
Tamer’in işletmesinde çalışan şey çoktu, ama yön veren şey yoktu. Bu nedenle ekip bazen parlak işler yapıyor, bazen aylarca görünmez oluyordu.
Ajansın gönderdiği deck’ler bir şey söylüyor; ekip başka bir şey anlıyor; Tamer bütünü okuyamıyordu.
En tehlikeli an ise şuydu: Tamer artık kendi şirketinin pazarlama iletişiminden “çekinmeye” başlamıştı. Çünkü neyi ne kadar kontrol ettiğini bilmiyordu.
Bizimle Olan İlk Toplantı – Sessiz Ama Çok Büyük Bir Gerçek
Tamer Quarter Growth’tan önce bizimle Stratejik Yapılandırma Projesi görüşmesine geldi. Masaya oturdu. Çok net bir şekilde şunu söyledi:
“Biz büyümeye hazırız. Bu yıl ciddi bir yatırım yapacağız. Yapılandırmayı birlikte yürütmek istiyorum.”
Biz de her yapılandırmanın başladığı üç basit sorudan başladık:
“Bu yılın net hedefi neydi?”
“Harcanan bütçenin ne kadarı hangi sonuca gitti?”
“Ekibinizle operasyonu hangi sürece göre yürüttünüz?”
Tamer sustu. Ekip de sustu.
Çünkü ne hedef vardı,
ne ölçüm vardı,
ne süreç vardı,
ne de pazarlama kaslarının ne yaptığına dair ortak bir zihin.
Biz de sakince söyledik: “Yapılandırma yapamayız. Çünkü yapılandırma için önce altyapı oluşmalı. Sizin önce Quarter Growth’a girmeniz gerekiyor.”
Bu cümle Tamer’in canını acıtmadı. Aksine, ilk kez derin bir rahatlama hissetti. Çünkü sonunda birileri ona “sorun sende değil, sistemde” demişti.
Quarter Growth’un Liderlik Teşhisi – Yönsüzlüğün Anatomisi
Programın birinci ayında Tamer’in haritası netleşti. Sorun üç yerdeydi:
A) Bilgi Eksikliği Değil, Bilgi Sistematiği Eksikliği
Tamer pazarlamayı bilmiyordu sanıyordu.
Hayır.
Tamer pazarlamanın neyi neden yaptığını bilmiyordu.
Bu çok farklı bir şeydir.
B) Delegasyon Yok, Yetki Yayılımı Var
Delegasyon “sen yap” değildir. Delegasyon “bu senin kararın” demektir. Ekibi görev yapıyor, ama karar almıyordu.
C) Zamanlama Kötü, Strateji İyi
Tamer doğru şeylere yatırım yapmıştı. Ama yanlış zamanlamayla. Bu stratejiyi değersizleştiriyordu. Bu üç unsur birleşince yönsüzlük kaçınılmazdır.
Quarter Growth’un Liderlik Mimarisi – Sistemi Liderin Altına Yerleştirmek
Tamer için üç aya yayılan sistem şu kasları çalıştırdı:
A) Pazarlama Okuryazarlığı 101 – Yönetici Versiyonu
Tamer’e pazarlamayı bir öğrenci gibi değil, bir CEO gibi öğrettik:
Metrik → karar için işarettir
KPI → “neden şimdi” sorusunun cevabıdır
Bütçe → hızlandırıcıdır, maliyet değil
Ajans → iş üreticisi değil, yön ortağıdır
İçerik → görünürlüğün değil, güvenin aracıdır
Tamer ilk kez veriye bakıp bir karar cümlesi kurabildi.
B) Ekibin Yeni Ritmi – Kime Ne Sorduğumuzu Bilmek
Ekibin bilmemesi sorun değildi. Sorun bilmediklerini bilmemeleriydi.
Tamer’e delegasyonun şu üç prensibini verdik:
Rol netliği
Karar alanı
Geri bildirim döngüsü
Ekip ilk kez “Biz neyi yönetiyoruz?” sorusuna cevap verebildi.
C) Strateji – Zamanlama Eşleşmesi
Şirketteki tüm iş kalemleri üç raya oturdu:
Kısa vade: görünürlük
Orta vade: güven inşası
Uzun vade: marka hafızası
Bu, Tamer’in en büyük kör noktasını kapattı: “Her şey aynı anda yapılmaz.”
Üçüncü Ay – Aynı Ekip, Aynı Tablolar, Yeni Bir Lider
Üç ay sonra yıllık bütçe toplantısı tekrar yapıldı.
Aynı tablo.
Aynı ajans.
Aynı ekip.
Tek fark Tamer’di. Sunum biter bitmez sakin bir netlikle konuştu:
“Bu verilerin %70’i hikâye anlatmıyor. Bu yıl görünürlüğü üçe bölüyoruz. Dönüşüm metriklerini siz yöneteceksiniz. Lead kalitesini ajans yönetecek. Zamanlamayı ben yöneteceğim. Bu yıl hedefimiz hız değil, tutarlılık.”
Ekip başını salladı. Ajans ilk kez Tamer’den net bir brif aldı.
O an Tamer şunu hissetti: “Artık ekibi değil, yönü yönetiyorum.”
Çeyrek Final – Liderin Dönüşümü Bir Karakter Değil, Bir Sistem İşidir
Programın sonunda Tamer’e ilk günkü tablo hatırlatıldı. O tabloya bakıp hiçbir şey söyleyemediği o an.
Artık şöyle diyordu:
“Ben yönsüz değildim. Yönü okuyacak sistemim yoktu. Şimdi sistem var. Ben sadece yön veriyorum.”
Ve biz içimizden şunu düşündük:
Quarter Growth sadece lideri değiştirmez. Liderin altına sistem kurar. Çünkü yön duygusu bir davranış değil, bir mimaridir.
